Recensement des risques pour l’efficience

Les renseignements sur la performance sont inexistants ou l’attention accordée aux renseignements disponibles est insuffisante. Par exemple, les données élémentaires sur les volumes d’intrants et d’extrants ne sont ni collectées ni analysées; l’information sur le rendement n’est pas pertinente, fiable, complète ou produite en temps opportun; les rapports sur le rendement ne sont pas portés à l’attention des individus chargés de la gouvernance.

Le personnel n’est pas déployé de manière à stimuler l’efficience. Par exemple, le taux de roulement du personnel est élevé ou les employés manquent de formation.

Les coûts des activités et des programmes ne sont pas connus, ou les données à cet égard ne sont pas régulièrement collectées et examinées. Par exemple, certaines données sur les coûts d’un programme sont disponibles, mais le coût unitaire de chaque extrant est inconnu; de l’information financière complète n’est pas disponible pour les individus chargés de la gouvernance.

Les contrôles sont excessifs par rapport à ceux qui existent dans des entités similaires bien gérées. Par exemple, de nombreuses approbations sont requises pour des transactions de routine présentant un faible risque.

Il n’existe pas de fonction d’audit interne (ou elle est très limitée). Cela pourrait signifier que l’entité ne prête pas suffisamment attention aux contrôles de gestion et à leur incidence sur l’efficience.

La conception des programmes ne contribue pas à l’efficience. Par exemple, l’enchaînement des opérations peut être loin d’être optimal et il peut exister des redondances dans les tâches ou les données. L’examen des principaux indicateurs de performance et la comparaison avec des normes internes ou externes peuvent permettre de repérer des problèmes.

Les possibilités d’utiliser des services partagés n’ont pas été étudiées. Par exemple, l’entité n’a pas évalué les gains d’efficience potentiels qu’elle pourrait réaliser en mettant en commun avec d’autres entités des services administratifs comme le traitement des opérations financières, l’approvisionnement, la gestion des ressources humaines et les fonctions de la paie.

Les systèmes et les processus n’utilisent pas efficacement les technologies de l’information. Par exemple, les dossiers sont en format papier et les documents imprimés forment la base des systèmes et des procédures.

La culture organisationnelle ne met pas l’accent sur la nécessité de l’efficience. Par exemple, rien n’indique que l’utilisation du personnel ou la performance de celui-ci fasse l’objet d’une surveillance.

La remise en question du statu quo par la haute direction n’est pas suffisamment rigoureuse. Par exemple, l’entité ne réalise pas de comparaison formelle entre l’efficience de son programme et celle de programmes similaires dans d’autres entités, ce qui lui permettrait de collecter des renseignements objectifs pour prendre des décisions.

Les normes de services ne sont pas satisfaites. Par exemple, les plaintes des clients sont nombreuses ou ne sont pas traitées; la liste d’attente est longue pour accéder aux services ou les retards dans le traitement des dossiers en cours s’accumulent; l’espace disponible est plus grand que nécessaire (bureaux, entrepôts, etc.).