Sommaire – La planification des effectifs

Audits pertinents

Bureau d’audit	Titre du rapport (cliquez sur le titre pour accéder au résumé)	Date de publication
Bureau du vérificateur général de l’Ontario	Ressources humaines dans le domaine de la santé	décembre 2013
Bureau du vérificateur général de l’Ontario	Ressources humaines d’Ontario Power Generation	décembre 2013
Bureau du vérificateur provincial de la Saskatchewan	L’Autorité régionale de la santé Sunrise	juin 2010
Bureau du vérificateur général du Canada	Capacité en matière de ressources humaines — Gouvernement du Nunavut	mars 2010
Bureau du vérificateur général de Nouvelle-Galles du Sud (Australie)	La gestion des volontaires dans les services d’urgence de Nouvelle-Galles du Sud	avril 2014
Bureau du vérificateur général d’Écosse	Les effectifs du secteur public en Écosse	novembre 2013

Exemples d’objectifs d’audit

• Déterminer si le Ministère, de concert avec l’Agence, a mis en place des procédures et systèmes adéquats pour :
  • vérifier le nombre, la composition et la répartition des professionnels qualifiés des soins de santé en Ontario et déterminer s’ils aideront à répondre aux besoins actuels et futurs des Ontariennes et Ontariens de toute la province;
  • faire en sorte que les initiatives de la stratégie soient mises en œuvre conformément aux exigences réglementaires établies, aux directives et politiques applicables et aux ententes;
  • mesurer périodiquement les progrès réalisés vers l’atteinte des objectifs de la stratégie et en rendre compte. (voir le sommaire)
  • Établir si l’Autorité régionale de la santé possède des processus adéquats pour planifier l’emploi du temps du personnel infirmier requis en vue de fournir les soins aux patients dans ses établissements de soins de santé, y compris pour gérer les coûts en personnel pour les heures supplémentaires. (voir le sommaire)
  • Déterminer si le ministère des Ressources humaines et les ministères sélectionnés ont géré leurs besoins en ressources humaines de façon appropriée, notamment en vue d’atteindre une fonction publique représentative. (voir le sommaire)
  • Établir si les services d’urgence de Nouvelle-Galles du Sud disposent d’un effectif viable de volontaires et d’une stratégie efficace pour recruter, conserver et former ceux-ci (« viable » signifie un effectif fiable, renouvelable, réactif et suffisant pour répondre à la demande prévue). (voir le sommaire)

Exemples de critères d’audit

• Le ministère des Ressources humaines et les ministères sélectionnés recueillent et analysent l’information appropriée concernant leur effectif actuel et futur et les écarts dans leur capacité en ressources humaines. (voir le sommaire)
• Dans la documentation de planification à l’échelle des ministères et de l‘ensemble de la fonction publique, les ministères identifient de façon appropriée comment ils tiendront compte de la question de la capacité actuelle et future des ressources humaines et de la question de la main-d’œuvre représentative. (voir le sommaire)
• Les politiques de dotation du ministère des Ressources humaines sont adaptées aux besoins en ressources humaines des ministères sélectionnés, y compris l’emploi des Inuits. (voir le sommaire)
• Le ministère des Ressources humaines et les ministères sélectionnés possèdent des pratiques de dotation appropriées pour combler les manques dans l’effectif, y compris l’emploi des Inuits. (voir le sommaire)
• Les services d’urgence de Nouvelle-Galles du Sud disposent de l’effectif nécessaire pour se préparer aux urgences et aux catastrophes et pour y faire face. (voir le sommaire)

Exemples de techniques de collecte et d’analyse des éléments probants

• Examiner les lois ainsi que les politiques et procédures administratives pertinentes, et inter­viewer des employés du ministère de la Santé et des Soins de longue durée et du ministère de la Formation et des Collèges et Universités. (voir le sommaire)
• Parler à un certain nombre d’intervenants de l’extérieur. Avoir des entretiens avec d’autres administrations provinciales afin de comprendre la façon dont elles planifient leurs ressources humaines dans le domaine de la santé. (voir le sommaire)
• Effectuer un travail de terrain en se rendant dans neuf entités publiques afin de faire ce qui suit :
  • examiner les plans et les documents sur la planification des effectifs au niveau organisationnel, et pour au maximum trois services sur chaque site. (voir le sommaire)
• avoir des entretiens avec :
  • le chef de la direction;
  • le chef des finances ou l’un de ses collègues compétents;
  • le chef des ressources humaines;
  • les chefs de quelques services ayant connu des changements de personnel;
  • les représentants de syndicats;
  • tout autre fonctionnaire approprié. (voir le sommaire)
• Mener un sondage – Envoyer un questionnaire à l’ensemble des 32 conseils locaux, des 22 conseils de santé spéciaux et territoriaux ainsi qu’à un échantillon de 26 entités du gouvernement central. Demander des renseignements sur leur effectif, les méthodes utilisées pour gérer les coûts en personnel, l’utilisation des mécanismes de départs anticipés ainsi que le futur nombre d’employés et les coûts connexes. (voir le sommaire)
• Réaliser un sondage anonyme auprès de plus de 800 membres du personnel non syndiqué (taux de réponse de plus de 80 %). Le sondage visait à cerner les préoccupations communes des employés au sujet des pratiques d’Ontario Power Generation en matière de gestion des ressources humaines. (voir le sommaire)
• Engager un consultant indépendant qui possède une expertise en ressources humaines dans le secteur de l’énergie. (voir le sommaire)

Exemples de constatations

• L’Ontario a vu des augmentations globales de 18 % du nombre de médecins entre 2005 et 2012 et de 10 % chez les infirmières et infirmiers entre 2006 et 2012. L’Ontario n’a pas atteint son objectif de se doter de médecins dont le nombre, la composition et la répartition répondront aux futurs besoins en soins de santé de la population de toute la province. (voir le sommaire)
• Sur les quatre exercices, 309 millions de dollars devaient servir à recruter 9 000 nouveaux membres du personnel infirmier. Le Ministère n’a pas pu atteindre cet objectif avant la fin de la période de quatre ans, mais il a accru le personnel infirmier de plus de 7 300 membres et devrait atteindre son objectif dans un délai de cinq ans. (voir le sommaire)
• Le modèle prévisionnel des besoins en personnel médical élaboré en partenariat avec l’Ontario Medical Association est utile, mais son utilité est mitigée par la fiabilité et la disponibilité limitées des données. Ces lacunes rendent difficiles la planification du nombre, de la composition et de la répartition optimales des médecins ainsi que la détermination du financement, de la formation et du déploiement appropriés. (voir le sommaire)
• Les niveaux généraux de dotation d’Ontario Power Generation ont baissé de 8,5 %, mais le nombre de cadres et de hauts dirigeants (directeurs, vice-présidents et niveaux supérieurs) a aug­menté de 58 % (passant de 152 en 2005 à 238 en 2012). De nombreux répondants au sondage mettaient en doute le bien-fondé de la décision de réduire les niveaux généraux de dotation tout en créant une administration surchargée dans ses échelons supérieurs. (voir le sommaire)
• Ontario Power Generation réduit les niveaux de dotation dans ses centrales nucléaires depuis 2011. Même après les compressions, un des secteurs les plus touchés par la surcharge d’effectifs en 2013 – les services d’entretien des installations, de conciergerie et de garde – dépassait encore de 170 % (ou 187 employés) le niveau repère de l’industrie selon les données d’autres exploi­tants de centrales nucléaires en Amérique du Nord. (voir le sommaire)
• En 2012, les coûts des heures supplémentai­res d’Ontario Power Generation (OPG) totalisaient environ 148 millions de dollars. Bien qu’il ait un peu baissé ces dernières années, le nombre d’employés d’OPG qui gagnent plus de 50 000 $ en heures supplémentaires a doublé depuis 2003, pas­sant d’environ 260 à 520 en 2012. De nombreux répon­dants au sondage avaient l’impression qu’une mauvaise planification des horaires de travail avait inutilement donné lieu à des heures supplé­mentaires. (voir le sommaire)
• L’Autorité régionale de la santé Sunrise possède des processus adéquats pour planifier l’emploi du temps du personnel infirmier requis en vue de fournir les soins aux patients dans ses établissements de soins de santé, y compris pour gérer les coûts en personnel pour les heures supplémentaires, mais pas pour examiner et approuver les feuilles de temps du personnel infirmier, déceler les causes des coûts en heures supplémentaires et mettre en œuvre des stratégies pour réduire ces coûts. (voir le sommaire)
• Les ministères visés par la vérification n’avaient pas recueilli ou n’avaient pas analysé l’information qui leur permettrait d’établir un profil des qualifications et des compétences que possède leur effectif actuel. Ils n’ont pas non plus d’information sur le nombre de personnes qu’il leur faut pour exécuter leurs programmes et leurs services et atteindre leurs objectifs, ni sur les qualifications et les compétences que ces personnes devraient posséder. Faute d’avoir cette information, ils ne sont pas en mesure d’élaborer des plans pour combler les écarts à court, à moyen et à long termes. (voir le sommaire)
• Au cours d’une période de deux ans, près de la moitié des concours lancés n’ont pas permis de recruter un candidat qualifié. Les raisons de cet insuccès n’ont pas été analysées. Les ministères ont aussi recruté des employés temporaires pour pourvoir des postes permanents. Si la solution règle le problème à court terme, elle augmente cependant la charge de travail de dotation et l’incertitude dans l’avenir. (voir le sommaire)
• Compte tenu de l’objectif du gouvernement de constituer une fonction publique représentative, les ministères visés par la vérification ont mis de l’avant des initiatives, par exemple des formations et des programmes de perfectionnement, pour augmenter la représentativité de leur effectif. Cependant, ces initiatives n’ont pas permis d’atteindre l’objectif intermédiaire de 2010. De plus, il est clair que la représentativité ne sera pas atteinte dans toutes les catégories professionnelles d’ici 2020. (voir le sommaire)
• Les services d’urgence de Nouvelle-Galles du Sud ne sont pas certains d’avoir suffisamment de volontaires pour répondre aux futurs besoins. Ils n’ont pas de stratégie pour établir leurs besoins en matière de volontaires et trouver une manière efficiente et efficace de les recruter, de les conserver et de les former. (voir le sommaire)
• Les régions couvertes par les services d’urgence de Nouvelle-Galles du Sud ont récemment procédé à une nouvelle planification de leurs capacités afin d’estimer le nombre de volontaires nécessaire pour faire face aux menaces qui pèsent sur chaque localité. Les premiers résultats montrent des écarts importants entre les besoins de certaines régions et ce qu’elles ont. Les services d’urgence de Nouvelle-Galles du Sud doivent encore établir la manière dont ils tiendront compte de ces plans régionaux dans leur plan d’effectifs global afin d’éclairer les priorités en matière de recrutement et de formation. (voir le sommaire)
• Seulement 58 des 80 entités publiques interrogées ont pu prédire le nombre de membres qui composeront leur effectif et les coûts connexes pour 2014-2015. (voir le sommaire)

Exemples de recommandations

• Pour mieux répondre aux besoins en soins de santé des Ontariens, le Ministère, de concert avec l’Agence, doit :
  • comparer la composition et la répartition existantes des médecins à travers la province aux besoins des patients et envisager les mesures à prendre pour réduire les lacunes en matière de services;
  • continuer de travailler avec les écoles de médecine et les associations à encourager un plus grand nombre d’étudiants en médecine à choisir des domaines d’étude et à exercer dans des régions où il existe une demande;
  • déterminer dans quelle mesure ses différentes initiatives touchant les médecins aident à répondre aux besoins en soins de santé des régions insuffisamment desservies. (voir le sommaire)
• Pour produire des prévisions raisonnables et fiables des besoins en personnel médical et infirmier et améliorer la planification des res­sources humaines dans le domaine de la santé, le Ministère doit évaluer les tendances en matière d’emploi, l’offre et les besoins prévus en services de soins de santé, ainsi que les effectifs requis pour répondre à ces besoins de manière rentable. (voir le sommaire)
• Pour s’assurer que ses niveaux de dotation sont raisonnables et qu’elle a placé les bonnes personnes dans les bons postes afin de répondre à ses besoins opérationnels, Ontario Power Generation doit :
  • évaluer et aligner la taille du groupe des cadres et des hauts dirigeants sur ses niveaux globaux de dotation;
  • corriger les déséquilibres entre les secteurs en sureffectif et les secteurs en sous-effectif dans ses activités nucléaires. (voir le sommaire)
• Pour s’assurer que ses ressources non perma­nentes et contractuelles sont utilisées de façon rentable, Ontario Power Generation doit améliorer ses processus de planification de la relève, de conservation du savoir et de transfert des connaissances afin de réduire au minimum la nécessité de réengager des employés retraités pour de longues périodes. (voir le sommaire)
• Pour s’assurer que les heures supplémentaires et leurs coûts sont réduits au minimum et sur­veillés, Ontario Power Generation doit réduire les coûts des heures supplémentaires associées aux arrêts en planifiant les arrêts et les horaires du personnel de façon plus avantageuse sur le plan des coûts. (voir le sommaire)
• Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait :
  • déterminer les compétences et autres qualifications clés dont les ministères ont besoin à court, à moyen et à long termes;
  • dresser la liste des compétences et autres qualifications que possède la main-d’œuvre actuelle;
  • établir l’importance des écarts existants, tant à l’échelle des ministères que du gouvernement, en déterminant le nombre d’employés ainsi que les compétences et les aptitudes particulières qui seraient nécessaires à court, à moyen et à long termes;
  • définir les facteurs sous-jacents qui empêchent les ministères de combler les écarts liés à la capacité et analyser dans quelle mesure ces facteurs constituent des problèmes chroniques;
  • déterminer les causes sous-jacentes des écarts communs à l’ensemble des ministères quant aux compétences et aux autres qualifications. (voir le sommaire)
• Lorsqu’il existe des pénuries prolongées touchant certaines compétences et qualifications particulières dans les ministères, le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait élaborer et appliquer des stratégies pour combler les écarts à court, à moyen et à long termes. (voir le sommaire)
• En collaboration avec les ministères sélectionnés, le ministère des Ressources humaines devrait élaborer et mettre en œuvre une stratégie pour chaque catégorie professionnelle où l’on n’a pas encore atteint l’objectif en matière de représentativité. (voir le sommaire)
• Le ministère des Ressources humaines, en collaboration avec les autres ministères sélectionnés, devrait mettre au point des méthodes afin de réduire l’utilisation de pratiques de dotation temporaire pour des postes permanents. Il devrait en outre examiner les politiques de dotation existantes et déterminer s’il est nécessaire d’en élaborer d’autres. (voir le sommaire)
• Les services d’urgence de Nouvelle-Galles du Sud devraient établir des priorités claires, intégrer leurs initiatives et améliorer la surveillance afin de mieux gérer et soutenir leurs volontaires. Pour ce faire, ils devraient :
  • d’ici décembre 2014, améliorer l’analyse des renseignements sur la gestion des volontaires et les rapports à cet égard, y compris :
    • le nombre de volontaires, leurs contributions, leurs compétences, leur profil, leur disponibilité et leur taux de roulement;
    • les raisons de l’arrivée et du départ des volontaires;
    • les lacunes dans la qualité et l’exhaustivité des données.
  • d’ici décembre 2014, préparer un plan d’effectifs afin de diriger les ressources disponibles pour le recrutement et la conservation des volontaires vers les régions qui en ont le plus besoin. Ce plan devrait reposer sur des plans de capacités dans lesquels les régions évaluent de façon cohérente :
    • le nombre de volontaires qu’elles ont et celui dont elles ont besoin;
    • les lacunes et les risques relatifs au nombre de volontaires, à leurs compétences et à leur formation.
  • d’ici avril 2015, mettre à jour leurs ressources et leurs lignes directrices sur le recrutement et aider les sections locales à mieux cibler leur recrutement. (voir le sommaire)
• Le gouvernement et la Convention of Scottish Local Authorities (l’association nationale regroupant les conseils locaux d’Écosse) devraient :
  • fournir une orientation stratégique sur la manière dont les entités peuvent refondre leurs services et mieux œuvrer ensemble pour planifier et fournir conjointement leurs services;
  • améliorer la planification stratégique des effectifs du secteur public afin de recenser les futurs besoins en matière de compétences, les lacunes à cet égard, ainsi que les difficultés dans l’ensemble du secteur public et tenir compte des renseignements recueillis aux fins de la planification. (voir le sommaire)
• Si ce n’est pas déjà fait, les conseils locaux, le National Health Service, le gouvernement écossais et les entités du gouvernement central devraient :
  • préparer et utiliser des plans d’effectifs panorganisationnels, éclairés par une série de plans visant un département ou un service qui sont cohérents par leur structure et leur contenu. Les hauts responsables, les différents conseils ou les élus devraient passer ces plans au crible et en assurer le suivi;
  • collecter des renseignements sur les coûts et sur les économies nettes générés par leurs programmes d’effectifs et présenter ces détails aux conseils et aux élus;
  • prévoir le nombre d’employés attendu, les besoins en compétences et les coûts sur une période de roulement de trois ans, en utilisant si nécessaire la création de scénarios (voir le sommaire)