Sommaire – Le recrutement

Audits pertinents

Bureau d’audit	Titre du rapport (cliquez sur le titre pour accéder au résumé)	Date de publication
Bureau du vérificateur provincial de la Saskatchewan	La Commission de la fonction publique	juin 2011
Bureau du vérificateur général du Territoire de la capitale de l’Australie	Les pratiques de recrutement dans la fonction publique du Territoire de la capitale de l’Australie	octobre 2012
Bureau du vérificateur général d’Australie-Occidentale	Les nouvelles recrues de la Police d’Australie-Occidentale	juin 2012
Bureau du vérificateur général d’Australie	L’emploi des Autochtones dans les entités du gouvernement australien	mai 2014
Bureau du vérificateur général d’Australie	Le recrutement et la conservation des spécialistes dans la Marine australienne	décembre 2014

Exemples d’objectifs d’audit

• Évaluer si, au cours de la période de 12 mois se terminant le 31 août 2010, les postes non intégrés de la division classifiée de la fonction publique ont été pourvus conformément au Public Service Act de 1998 (Loi sur la fonction publique) et à ses règlements. (voir le sommaire)
• Fournir à l’assemblée législative une opinion indépendante sur l’efficience et l’efficacité des pratiques de recrutement dans la fonction publique. (voir le sommaire)
• Évaluer l’efficience et l’efficacité du recrutement et de la formation des nouvelles recrues de la Police d’Australie-Occidentale. (voir le sommaire)
• Établir si les entités du gouvernement australien ont mis en œuvre des stratégies efficaces afin de recruter davantage d’Autochtones. (voir le sommaire)
• Examiner l’efficacité de la stratégie de recrutement et de conservation des spécialistes dans la Marine australienne. (voir le sommaire)

Exemples de critères d’audit

• L’équipe d’audit a utilisé les critères suivants :
  • la Commission de la fonction publique et les ministères communiquent la disponibilité de tous les postes pourvus par concours;
  • la Commission de la fonction publique et les ministères évaluent si les raisons de pourvoir un poste sans passer par un concours sont conformes aux autorisations et consignent ces raisons;
  • la Commission de la fonction publique et les ministères documentent les résultats concernant le choix des candidats à l’aide d’une présélection, d’une évaluation et d’un examen de leurs principales références professionnelles afin de démontrer que la nomination est fondée sur le mérite;
  • la Commission de la fonction publique délègue par écrit le pouvoir (le cas échéant) de recruter du personnel et définit clairement les rôles et responsabilités de chacun en matière de recrutement;
  • la Commission de la fonction publique veille à disposer de documents suffisants pour démontrer la conformité aux pouvoirs de dotation en personnel. (voir le sommaire)
• Des stratégies ont été instaurées pour encourager les Autochtones à postuler, pour appuyer leur développement de carrière et pour contribuer à l’atteinte de l’objectif du gouvernement australien consistant à avoir une représentation autochtone de 2,7 % dans ses effectifs d’ici 2015. (voir le sommaire)
• Les systèmes de ressources humaines permettent de collecter des données utiles, exactes et pertinentes sur l’emploi des Autochtones afin d’éclairer les pratiques et d’affiner les stratégies. (voir le sommaire)
• La Marine a prévu des plans, des politiques et des procédures adéquats afin de soutenir le recrutement et la conservation de ses spécialistes. (voir le sommaire)
• Les activités de la Marine en matière de recrutement et de conservation du personnel sont éclairées par des conseils d’experts, des études et des analyses, des lignes directrices législatives et procédurales ainsi que des cours de formation pour le personnel concerné. (voir le sommaire)
• La Marine surveille et évalue les résultats et le rapport coût-efficacité de ses stratégies, politiques et activités de recrutement et de conservation du personnel. (voir le sommaire)

Exemples de techniques de collecte et d’analyse des éléments probants

• S’entretenir avec la direction générale du Trésor et les principaux membres du personnel chargé du recrutement au sein des organismes sélectionnés, et consigner dans un rapport le passage en revue de leur processus de recrutement. (voir le sommaire)
• Effectuer des visites sur le terrain dans un certain nombre de bases navales afin d’interroger le personnel travaillant dans les quatre catégories d’emplois choisies afin de comprendre les problèmes liés à ces emplois. (voir le sommaire)
• Étudier les politiques, stratégies, plans, manuels et examens pertinents. (voir le sommaire)
• Collecter et analyser des données issues de la base de données sur l’emploi de la fonction publique australienne. (voir le sommaire)
• Examiner un échantillon de nominations, de promotions, d’ententes contractuelles et de transferts dans tous les organismes audités. (voir le sommaire)
• Examiner les documents relatifs au processus de sélection, les dossiers du personnel, les renseignements sur la formation et l’évaluation, les plaintes et les dossiers des affaires internes. (voir le sommaire)
• Compléter l’étude documentaire, l’analyse des données et les entrevues en envoyant un sondage détaillé en ligne à tous les policiers assermentés afin de recueillir leurs points de vue. (voir le sommaire)
• Analyser la mise en œuvre des initiatives de recrutement et de conservation du personnel de manière générale dans toute la Marine, et en particulier dans quatre catégories d’emplois. (voir le sommaire)

Exemples de constatations

• Les postes non intégrés de la division classifiée de la fonction publique ont été pourvus conformément au Public Service Act de 1998 (Loi sur la fonction publique) et à ses règlements. (voir le sommaire)
• Bien que la Commission de la fonction publique exige des documents, elle n’a pas clairement spécifié les documents que les gestionnaires doivent tenir concernant la dotation des postes intégrés. (voir le sommaire)
• L’équipe d’audit n’a trouvé aucun élément probant établissant que la Commission de la fonction publique a vérifié l’exhaustivité des documents relatifs au recrutement. Si ces documents ne sont pas complets, la Commission ne peut pas dûment démontrer que ses processus de recrutement ont été appliqués conformément à la loi et aux règlements, et que les nominations sont fondées sur le mérite. (voir le sommaire)
• Si, dans l’ensemble, les organismes se conforment aux exigences de la législation et aux pratiques exemplaires concernant la tenue des dossiers relatifs au recrutement, ils présentent tous des lacunes, comme des documents incomplets, trop peu détaillés et parfois même inexistants. (voir le sommaire)
• Les processus concernant les ententes relatives à l’exercice de fonctions supérieures (à titre intérimaire) étaient appropriés pour ce qui est des délégations de pouvoirs et de l’utilisation de formulaires et de modèles normalisés. Cependant, il a été difficile de se forger une opinion sur l’adéquation du processus décisionnel, en raison des lacunes sur le plan de la collecte des données et de la tenue des dossiers. (voir le sommaire)
• En 2011-2012, les organismes gouvernementaux ont généralement amélioré la rapidité de leur processus de recrutement. Cependant, aucun n’a atteint la cible d’un temps de recrutement de 40 jours fixée par le gouvernement. (voir le sommaire)
• Une proportion significative d’ententes relatives à l’exercice de fonctions supérieures (à titre intérimaire) ont été prolongées pendant plus de six mois, sans qu’il soit procédé au processus obligatoire de sélection fondée sur le mérite. D’autre part, dans un nombre important de cas, les ententes relatives à l’exercice de fonctions supérieures (à titre intérimaire) ont été approuvées pour cinq jours ou moins, sans que les raisons en soient consignées. Les nominations à des fonctions supérieures (à titre intérimaire) pour une durée de cinq jours ou moins doivent être soigneusement examinées compte tenu des frais administratifs connexes. (voir le sommaire)
• En 2009-2010, le gouvernement a fixé pour la Police d’Australie-Occidentale l’objectif d’augmenter de 500 son nombre de policiers pour 2013-2014. À ce jour, la Police d’Australie-Occidentale a atteint ses buts intermédiaires. Pour atteindre l’objectif final, elle devra recruter 200 policiers au cours des deux prochaines années. Considérant les taux actuels de candidature, elle n’y parviendra probablement pas. (voir le sommaire)
• D’après les données et les tendances actuelles, l’objectif général du gouvernement australien visant à compter 2,7 % d’Autochtones dans la fonction publique australienne d’ici 2015 ne sera probablement pas atteint. (voir le sommaire)
• La Police d’Australie-Occidentale n’atteint pas ses objectifs de diversité pour le recrutement parmi les Autochtones et les personnes issues de diverses autres cultures, malgré les stratégies mises en place à cette fin (voir le sommaire)
• La Police d’Australie-Occidentale a augmenté son pourcentage de policiers féminins, qui est passé de 13 % en 2001 à près de 21 % en 2011. Cette hausse est en partie due à la suppression des outils de sélection partiaux envers les femmes. Cependant, la proportion de policiers féminins est loin d’atteindre l’objectif fixé de 30 % et est l’une des plus faibles par rapport à celle affichée par la police de Nouvelle-Zélande et celle des autres états d’Australie. (voir le sommaire)
• La Police d’Australie-Occidentale utilise un document sur les 22 attributs d’un policier, élaboré en 1987 afin de servir de base à la sélection des recrues adéquates. L’environnement dans lequel la Police d’Australie-Occidentale évolue et les problèmes qu’elle rencontre ont changé depuis 1987. Pourtant, elle n’a pas réexaminé la pertinence et l’utilisation de ces 22 attributs, alors qu’elle devrait le faire. (voir le sommaire)
• L’expérience acquise par les recrues pendant la période probatoire diffère parce que le nombre et le lieu des affectations ne sont pas homogènes et que les niveaux de supervision varient. Certaines recrues n’ont pas l’occasion de consacrer du temps à des domaines essentiels qu’elles rencontreront plus tard dans leur travail. Comme on manque souvent de superviseurs expérimentés pour l’ensemble des recrues, certains policiers stagiaires sont supervisés par des policiers récemment nommés. (voir le sommaire)
• La « fin de probation anticipée » a été instaurée pour récompenser les excellentes recrues, mais ce mécanisme est aujourd’hui devenu la norme. Bien que cette fin anticipée permette aux policiers d’être pleinement déployés et de superviser des stagiaires, elle réduit la durée pendant laquelle ils peuvent développer leurs compétences, leur confiance et leur expérience. Dans certains cas, cette fin de probation anticipée a été accordée alors que le dossier de formation indiquait que le policier n’était peut-être pas prêt. (voir le sommaire)
• Les entités examinées avaient mis en place des plans axés sur les Autochtones contenant diverses stratégies et initiatives sur le recrutement et la conservation de ceux-ci. La capacité à surveiller ces plans ainsi qu’à produire des rapports à cet égard était néanmoins limitée. Cela était dû au fait que l’élaboration de ces plans ne tenait pas compte de la planification générale des effectifs ou des impératifs opérationnels et des ressources requises; à des initiatives mises en œuvre avec peu d’indicateurs qualitatifs ou quantitatifs de performance liés à leur but; et à l’absence d’un codage pertinent dans les systèmes de ressources humaines pour produire des rapports. (voir le sommaire)
• Les pénuries en personnel persistent depuis longtemps dans un certain nombre de catégories d’emplois « préoccupantes », et la Marine s’appuie en grande partie sur des primes de fidélisation comme stratégie de conservation de ses effectifs à court et moyen terme. Malgré cette diminution générale, trois des 13 catégories « préoccupantes » le sont depuis 15 ans et la Marine n’espère pas redresser la situation dans les dix prochaines années. (voir le sommaire)
• La Marine n’évalue pas systématiquement l’incidence des initiatives de recrutement et de conservation du personnel, ce qui l’aiderait pourtant à façonner sa stratégie générale en matière d’effectifs et à mieux concevoir ses initiatives. Pour être précis, elle n’évalue pas formellement l’incidence de ses primes de fidélisation, alors qu’elle a effectué plus de 22 000 paiements de cette nature pour un total de près de 311 M$ ces dix dernières années. (voir le sommaire)

Exemples de recommandations

• La Commission de la fonction publique devrait définir et communiquer les exigences minimales concernant les documents destinés à prouver que les nominations aux postes intégrés de la division classifiée de la fonction publique sont fondées sur le mérite. (voir le sommaire)
• La direction générale du ministre en chef et du Cabinet devrait examiner les pratiques concernant l’exercice de fonctions intérimaires dans la fonction publique du Territoire de la capitale de l’Australie et instaurer des procédures visant à ce que les nominations pour une période supérieure à six mois reposent sur le mérite. (voir le sommaire)
• Le Commissaire de l’administration publique devrait régulièrement surveiller les activités et les tendances de recrutement pangouvernementales et présenter un rapport public à cet égard. Il devrait aussi périodiquement procéder à une analyse visant à établir si elles concordent avec les stratégies d’effectifs pangouvernementales. Cette analyse devrait explicitement inclure les ententes relatives à l’exercice de fonctions intérimaires. (voir le sommaire)
• L’Institut de technologie de Canberra et les directions générales devraient :
  • améliorer la rapidité du recrutement en examinant les processus utilisés par leurs organismes pour repérer les éventuelles possibilités de gains d’efficacité;
  • veiller à ce que les raisons des retards dans les processus de recrutement soient clairement établies et consignées;
  • améliorer leurs processus de gestion des dossiers et de consignation de l’information sur le recrutement. (voir le sommaire)
• La direction générale du ministre en chef et du Cabinet devait examiner et réviser le guide intitulé Recruitment in the ACT Public Service (le recrutement dans la fonction publique du Territoire de la capitale de l’Australie) afin que celui-ci reflète les pratiques et les exigences administratives en vigueur dans la fonction publique. (voir le sommaire)
• La direction générale du ministre en chef et du Cabinet devrait concevoir un mécanisme ou un processus visant à diffuser l’information sur les initiatives concernant les pratiques exemplaires en matière de recrutement dans la fonction publique et encourager leur adoption et leur mise en œuvre, en tenant compte des enjeux pratiques, comme les exigences en effectifs et les conséquences en matière de coûts. (voir le sommaire)
• Afin d’améliorer l’efficacité de son recrutement, la Police d’Australie-Occidentale devrait :
  • étudier des stratégies visant à augmenter son taux de candidature afin d’atteindre ses futurs objectifs de recrutement;
  • établir si les 22 attributs du policier sont encore les critères les plus pertinents pour sélectionner les policiers et s’il faut leur accorder à tous le même poids;
  • revoir ses stratégies de diversité et envisager d’utiliser des initiatives ayant réussi dans les polices d’autres lieux afin d’améliorer ses résultats dans ce domaine. (voir le sommaire)
• Afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience de la formation des recrues à l’école de police, la Police d’Australie-Occidentale devrait :
  • revoir sa manière de gérer les élèves ayant des résultats insatisfaisants, notamment son recours au processus de renvoi;
  • utiliser les données et renseignements actuellement collectés afin de créer des étalons aux fins de la comparaison des compétences;
  • envisager de mener des évaluations supplémentaires sur les recrues ayant du mal à acquérir les compétences essentielles afin d’avoir la certitude que toutes les recrues diplômées quittent l’école avec le niveau de compétence requis. (voir le sommaire)
• Afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience de la formation pendant la période probatoire, la Police d’Australie-Occidentale devrait revoir son application de la politique sur la fin de probation anticipée afin de respecter l’intention de cette politique. (voir le sommaire)