Sommaire - Efficience des services publics

Audits pertinents

Bureau d’audit	Titre du rapport (cliquez sur le titre pour accéder au résumé)	Date de publication
Bureau de l’auditeur général du Royaume-Uni	L’efficience de l’administration de la sécurité sociale	Juin 2010
Bureau de l’auditeur général du Royaume-Uni	L’efficience de la production radiophonique à la BBC	Février 2009
Bureau de l’auditeur général du Royaume-Uni	Le recrutement efficient des fonctionnaires	Février 2009
Bureau de l’auditeur général du Royaume-Uni	L’attribution efficiente des subventions dans le secteur de la culture, des médias et du sport	Mai 2008
Bureau de l’auditeur général d’Écosse	Les services de cardiologie	Février 2012
Bureau de l’auditeur général d’Écosse	Examen des services orthopédiques	Mars 2010
Bureau de l’auditeur général de la Nouvelle-Galles du Sud (Australie)	L’efficience du Bureau du directeur des poursuites pénales	Mars 2008
BVG-Canada	L’économie et l’efficience des services — Service correctionnel du Canada	Décembre 2008
BVG-Ontario	Les poursuites criminelles	Décembre 2012
BVG-Ontario	Les services des urgences des hôpitaux	Décembre 2010

Exemples d’objectifs d’audit

• Établir si la BBC possède des procédures efficaces pour veiller à l’efficience de sa production radiophonique. (voir le sommaire)
• Évaluer s’il existe des retards indus dans le recrutement du personnel. (voir le sommaire)
• Évaluer si les organismes subventionnaires du secteur de la culture, des médias et du sport ont une marge de manœuvre pour améliorer le rapport coût-efficience de leurs processus d’attribution de subventions. (voir le sommaire)
• Évaluer s’il existe une marge de manœuvre pour améliorer l’efficience des services de cardiologie en comparant les activités à travers toute l’Écosse et en repérant les domaines de bonnes pratiques dans lesquels des gains d’efficience ont été réalisés. (voir le sommaire)
• Établir si le Bureau du directeur des poursuites pénales peut démontrer son efficience et s’il a adopté de bonnes pratiques de gestion. (voir le sommaire)
• Établir si le Service correctionnel du Canada peut démontrer qu’il se préoccupe suffisamment de l’efficience lorsqu’il conçoit, gère et fournit ses services de sécurité et ses services en établissement. (voir le sommaire)
• Déterminer si la Division a établi des politiques, procédures et systèmes adéquats pour instruire des affaires criminelles de façon efficiente et en temps opportun au nom de la Couronne, et pour évaluer l’efficacité du programme et en rendre compte. (voir le sommaire)
• Évaluer si les services des urgences sélectionnés disposaient de systèmes et de procédures permettant de garantir que les services sont gérés et coordonnés de façon efficiente pour répondre aux besoins des patients. (voir le sommaire)

Exemples de critères d’audit

• Les cadres supérieurs du Service correctionnel du Canada ont l’assurance que les services sont conçus et fournis d’une manière qui démontre qu’on accorde une attention suffisante à l’efficience. (voir le sommaire)
• Le Service correctionnel du Canada démontre qu’il accorde une attention suffisante à l’efficience dans la gestion de ses ressources humaines en élaborant et en appliquant une norme permettant de déterminer le nombre minimum d’agents de correction requis pour assurer un milieu sécuritaire aux détenus et aux employés dans les établissements. (voir le sommaire)
• Pour le premier champ d’enquête, l’équipe d’audit a évalué la mesure dans laquelle le Bureau du directeur des poursuites pénales peut démontrer ce qui suit :
  • il possède un ensemble adéquat d’indicateurs d’efficience;
  • il dispose de renseignements valides et fiables sur ses services, ses coûts et son efficience;
  • son niveau d’efficience est élevé et s’améliore encore;
  • il rend compte clairement de son efficience au gouvernement et au Parlement. (voir le sommaire)
• Pour le deuxième champ d’enquête, l’équipe d’audit a évalué la mesure dans laquelle le Bureau du directeur des poursuites pénales peut démontrer ce qui suit :
  • ses systèmes d’information contribuent à une gestion efficiente;
  • ses dispositions de gestion et ses pratiques de travail soutiennent l’efficience;
  • il repère et corrige systématiquement les entraves à l’efficience. (voir le sommaire)

Exemples de techniques de collecte et d’analyse des éléments probants

• Analyse des coûts et des méthodes liés au calcul des coûts, et à la présentation de l’information à cet égard pour la sécurité sociale, selon la direction, le processus et l’unité d’activité. (voir le sommaire)
• Engagement d’une société privée d’experts-conseils pour examiner en détail les quatre activités principales du Bureau des cotisations sociales. (voir le sommaire)
• Entrevues avec le personnel de première ligne des unités opérationnelles. (voir le sommaire)
• Analyse des coûts liés à l’octroi de subventions pour les 8 programmes de subventions en 2006-2007 en estimant les coûts administratifs moyens. (voir le sommaire)
• Réalisation d’une enquête auprès d’un échantillon aléatoire de demandeurs de subvention parmi lesquels 50 ont obtenu leur subvention et 50 autres ont essuyé un refus. (voir le sommaire)
• Engagement du Chest Heart and Stroke Scotland et de la British Heart Foundation afin de mener des discussions avec les patients ayant fréquenté les services de cardiologie ces deux dernières années. (voir le sommaire)

Exemples de constatations

• Le Ministère a pris d’importantes mesures pour améliorer l’efficience de l’administration de la sécurité sociale, mais il doit démontrer plus clairement qu’il parvient à optimiser l’utilisation des 343 millions de livres dévolues à cette tâche. (voir le sommaire)
• Les principaux changements comprennent une importante réduction du personnel, une initiative visant à amener les employeurs à communiquer par voie électronique avec le Ministère et des améliorations de la productivité du personnel au Bureau des cotisations sociales. Ce sont d’importantes réalisations, d’autant plus qu’aucune défaillance significative du système n’a été observée au cours de cette période de changement. (voir le sommaire)
• La BBC a étudié ses données sur les coûts de la production radiophonique de certains types de programmes, mais elle n’a pas pleinement utilisé celles-ci pour recenser les gains d’efficience possibles dans les stations Network et les stations Nations. (voir le sommaire)
• Sans évaluer les effets des initiatives d’économies envisagées à l’aide de son cadre de mesure de la performance, la BBC ne sera pas à même de démontrer qu’elle réalise des gains d’efficience. (voir le sommaire)
• L’analyse de la méthode de recrutement des six entités a permis de recenser trois problèmes communs à toutes : les coûts de personnel sont trop élevés; le temps de recrutement est trop long; et la qualité du recrutement doit être améliorée. (voir le sommaire)
• L’équipe d’audit a repéré des possibilités d’amélioration au ministère du Revenu et des Douanes et au ministère de la Justice. Ces améliorations pourraient réduire de 68 pour cent les coûts du personnel interne pour le recrutement du personnel subalterne, tout en préservant la qualité des candidats nommés. (voir le sommaire)
• Les organismes subventionnaires détiennent peu de renseignements leur permettant d’établir l’efficience de leur processus d’attribution de subventions. Ils n’analysent pas systématiquement les coûts de leur processus et le ministère de la Culture, des Médias et du Sport et les organismes subventionnaires n’ont convenu d’aucun indicateur commun pour évaluer et comparer les coûts ou l’efficience. (voir le sommaire)
• Les variations de coûts entre des programmes aux caractéristiques similaires laissent penser que les organismes subventionnaires pourraient faire davantage pour comprendre ces différences et établir l’efficience comparée de leurs processus. (voir le sommaire)
• Pour certains programmes, l’organisme subventionnaire doit davantage s’attacher à comprendre où se situent les coûts et à établir si les coûts liés à l’octroi d’une subvention sont proportionnés aux résultats obtenus. (voir le sommaire)
• Il existe une marge de manœuvre qui permettrait de réaliser des gains d’efficience d’au moins 4,4 millions de livres dans un certain nombre de domaines, par exemple en utilisant des examens moins onéreux, en réduisant la durée des hospitalisations, en augmentant les taux d’hospitalisation de jour et en réalisant des économies en matière de prescriptions et d’approvisionnement. (voir le sommaire)
• L’efficience des services orthopédiques varie à travers l’Écosse, et ces disparités ne peuvent pas être entièrement expliquées par les ressources disponibles ou les types d’interventions effectuées. Il est possible d’utiliser les ressources existantes avec plus d’efficience et d’améliorer la gestion de ces services. Des gains d’efficience peuvent être réalisés en orientant davantage les patients vers la chirurgie ambulatoire ou vers des soins externes plutôt que vers une hospitalisation, et en réduisant la durée des séjours à l’hôpital. (voir le sommaire)
• Le Bureau utilise des indicateurs d’efficience qui ne sont pas encore suffisamment pertinents et appropriés. Il ne possède pas de cible en matière de service ou d’efficience, et ne compare pas adéquatement sa performance dans le temps ou avec celle d’autres entités. (voir le sommaire)
• Le Bureau ne possède pas de renseignements adéquats sur le coût de ses services et sur l’utilisation du temps de son personnel. Cela constitue un obstacle important à une bonne gestion et à l’amélioration de l’efficience. (voir le sommaire)
• Le Bureau n’a pas pu démontrer qu’il dispose du nombre approprié de procureurs au niveau adéquat pour réduire les coûts au minimum tout en fournissant des services de qualité. Il n’a pas été capable de fournir une justification objective et documentée sur le nombre actuel de ses employés et sur la composition de ses effectifs. (voir le sommaire)
• Le Service correctionnel du Canada ne gère pas ses achats d’aliments, de vêtements et de produits de nettoyage de manière à obtenir la meilleure qualité au plus bas coût possible. Ses méthodes d’achat sont moins bonnes que celles d’autres industries qui achètent des biens similaires en quantités semblables. (voir le sommaire)
• Aucun des indicateurs de performance faisant actuellement l’objet d’une surveillance ne traite de l’économie ou de l’efficience des opérations. De plus, l’obligation d’assurer une gestion économique et efficiente ne figure pas dans les ententes d’évaluation du rendement des cadres supérieurs, de sorte que ces derniers ne sont guère motivés à se soucier de cette obligation. (voir le sommaire)
• Le nombre de procureurs de la Couronne et les coûts globaux de dotation de la Division ont plus que doublé depuis l’audit précédent en 1993. Pourtant, le nombre d’accusations criminelles que tranchent chaque année les procureurs de la Couronne n’a pas beaucoup changé. (voir le sommaire)
• La Division utilise peu de données numériques et statistiques pour analyser la charge de travail, l’efficience et l’efficacité relatives de ses procureurs de la Couronne, et compte davantage sur la surveillance sans formalité assurée par le personnel supérieur de chacun des 54 bureaux du procureur de la Couronne. (voir le sommaire)
• Au moment de l’audit, les temps d’attente aux urgences n’affichaient toujours pas d’amélioration importante et les objectifs provinciaux n’étaient pas atteints. (voir le sommaire)
• Plus des trois quarts des hôpitaux qui ont répondu au sondage ont indiqué que les limites sur le plan des horaires et des types de spécialistes et de services de diagnostic disponibles sur place étaient des obstacles importants au roulement efficient des patients. (voir le sommaire)

Exemples de recommandations

• Le Ministère devrait adresser aux unités opérationnelles des lignes directrices sur l’amélioration de l’efficience pour les trois prochaines années. Ces lignes directrices traiteraient des domaines d’investissement prioritaires; des problèmes sous-jacents qui nécessitent davantage d’attention; et des domaines dans lesquels les unités opérationnelles devraient tenter de resserrer leur collaboration. (voir le sommaire)
• Bien qu’actuellement très peu de fonds soient disponibles pour des améliorations majeures de la technologie de l’information, le Ministère devrait étudier les moyens de modifier en profondeur et à long terme les procédures administratives individuelles afin d’optimiser l’efficience. Il devrait aussi examiner les possibilités de réduire davantage les processus fondés sur le papier, plus coûteux. (voir le sommaire)
• La BBC devrait :
  • comparer les coûts des programmes qui sont comparables afin de mettre en évidence les domaines offrant une marge d’amélioration des gains d’efficience;
  • repérer les raisons des variations de coûts entre les programmes, établir si ces variations sont dues à des différences d’efficience, et évaluer la marge d’amélioration des gains d’efficience;
  • évaluer et documenter les répercussions globales réelles et possibles des initiatives d’efficience pour chaque critère de valeur publique (portée, qualité, impact et optimisation des ressources). (voir le sommaire)
• Les entités devraient proportionner les ressources de recrutement au poste à pourvoir et réduire le nombre total des employés participant au processus. Dans la mesure du possible, et si pareille démarche est appropriée, elles devraient envisager de recourir à des entretiens téléphoniques et à des équipes de recrutement pour évaluer les candidats. Elles devraient utiliser des procédures d’évaluation préliminaire pour éliminer les candidats inadéquats et réduire ainsi le travail consacré au traitement des candidatures. (voir le sommaire)
• Afin de comprendre les coûts liés à l’attribution de subventions et d’établir ainsi les domaines où ils peuvent réaliser des gains d’efficience, les organismes subventionnaires devraient collecter régulièrement des renseignements sur ces coûts. (voir le sommaire)
• Les organismes subventionnaires devraient recenser les solutions possibles pour accroître l’efficience de l’octroi de subventions en comparant leurs programmes de subvention ou des éléments de ceux-ci, comme le processus de demande, sur le plan interne et avec des programmes similaires d’autres entités. (voir le sommaire)
• Les organismes subventionnaires devraient établir si les coûts liés à l’attribution des subventions sont proportionnés à la valeur des subventions octroyées. (voir le sommaire)
• Le gouvernement écossais et les bureaux du NHS devraient :
  • générer de meilleures données sur les coûts, la qualité et l’activité afin de planifier et de dispenser des services efficients et d’excellente qualité;
  • veiller à ce que des données de référence sur les coûts et l’activité soient collectées afin que les bureaux du NHS puissent comparer l’efficience. (voir le sommaire)
• Les bureaux du NHS devraient examiner la performance par rapport aux indicateurs de qualité afin de s’assurer que les soins aux patients ne sont pas affectés par les changements de service. (voir le sommaire)
• Le Bureau du directeur des poursuites pénales devrait collecter des renseignements précis et complets sur le coût de ses services et de ses activités, et utiliser ces renseignements pour évaluer son efficience et le rapport coût-efficacité. (voir le sommaire)
• Le Service correctionnel du Canada devrait effectuer une analyse suffisamment approfondie pour déterminer si sa méthode de déploiement des agents de correction donne le résultat le plus économique et le plus efficient qui soit. (voir le sommaire)
• Pour faire en sorte que les urgences fonctionnent de manière efficace pour dispenser le plus rapidement possible à tous les patients des soins d’urgence de qualité :
  • les hôpitaux doivent déterminer les causes des délais dans le roulement des patients et examiner les initiatives à prendre pour réduire les temps d’attente aux urgences;
  • le Ministère doit fournir du financement en temps opportun aux hôpitaux de façon à ce qu’ils disposent de suffisamment de temps pour mettre en œuvre de façon efficiente les initiatives financées. (voir le sommaire)