Sommaire – Processus d'approvisionnement : Connaissances spécialisées et mécanismes de surveillance

Audits pertinents

Bureau d’audit	Titre du rapport (cliquez sur le titre pour accéder au résumé)	Date de publication
Bureau du vérificateur général de Victoria (Australie)	Planification, mise en œuvre et avantages des grands investissements : le processus d’examen « Gateway »	mai 2013
Bureau du vérificateur général de l’Australie	L’administration du processus d’examen « Gateway »	février 2012
Bureau du vérificateur général du Royaume-Uni	Les compétences commerciales pour les projets gouvernementaux complexes	novembre 2009

Exemples d’objectifs d’audit

• Examiner l’efficacité de l’administration du processus d’examen « Gateway » par les entités responsables. (voir le sommaire)
• Examiner la mesure dans laquelle les examens « Gateway » ont contribué à améliorer la mise en œuvre des grands projets entrepris par les organismes responsables. (voir le sommaire)
• Examiner le niveau actuel d’expérience et de compétences commerciales dans le gouvernement et chercher à établir si les ministères réussissent à l’améliorer. (voir le sommaire)

Exemples de critères d’audit

• Le Bureau « Gateway » possède des procédures et des guides appropriés pour gérer efficacement l’administration du processus d’examen « Gateway » dans l’ensemble du gouvernement. (voir le sommaire)
• L’application de seuils financiers pour le processus d’examen « Gateway » est suffisante pour que tous les grands projets soient examinés comme prévu. (voir le sommaire)
• Les examinateurs « Gateway » sont dûment qualifiés et effectuent les examens conformément aux lignes directrices pertinentes. (voir le sommaire)
• Les organismes possèdent des procédures pour veiller à ce que les équipes de projet se conforment aux exigences du processus d’examen « Gateway ». (voir le sommaire)
• Les organismes répondent en temps opportun aux constatations et aux recommandations résultant des examens « Gateway ». (voir le sommaire)

Exemples de techniques de collecte et d’analyse des éléments probants

Examen de dossiers

• Examiner les dossiers, les fichiers et les renseignements pertinents du ministère, notamment tous les rapports « Gateway » publiés entre janvier 2007 et décembre 2012. (voir le sommaire)
• Examiner les éléments probants des ministères et des organismes sur les réponses aux examens « Gateway » de l’échantillon de projets. (voir le sommaire)

Éléments probants testimoniaux

• Organiser des entretiens avec :
  • des hauts fonctionnaires des ministères et des organismes concernés;
  • un échantillon de chefs et de membres d’équipes d’examen « Gateway »;
  • des gestionnaires du processus d’examen « Gateway » d’autres juridictions en Australie et à l’étranger. (voir le sommaire)
• Utiliser diverses techniques pour déceler les lacunes en compétences commerciales au sein du gouvernement central et les obstacles pour les combler, notamment :
  • un groupe de discussion avec sept hauts responsables de projets complexes;
  • des entretiens semi-structurés avec 14 cadres supérieurs de grands fournisseurs contractuels du secteur privé et quatre sociétés d’experts-conseils;
  • des forums de discussion avec la Confédération des industries britanniques et l’Association des grands projets;
  • un sondage auprès de tous les directeurs commerciaux ou responsables des achats des ministères, suivi d’un groupe de discussion avec six des 16 directeurs commerciaux et de trois entrevues en profondeur. (voir le sommaire)

Analyse

• Examiner les données empiriques sur le salaire du personnel commercial afin de calculer les écarts salariaux entre les différents ministères et entre le secteur privé et le secteur public. (voir le sommaire)

Exemples de constatations

• Le processus d’examen « Gateway » aide à obtenir une meilleure performance dans l’exécution d’un projet. Le ministère fournit des documents d’excellente qualité qui aident les utilisateurs à s’orienter dans le processus d’examen « Gateway » et dispose de processus efficaces pour sélectionner, recruter et former les examinateurs « Gateway ». (voir le sommaire)
• Cependant, la mise en œuvre du processus « Gateway » à Victoria reflète un certain nombre d’occasions manquées. Pour la période de 2005 à 2012, l’équipe d’audit a recensé 62 projets d’une valeur totale de 4,3 milliards de dollars qui ne sont pas passés par le processus « Gateway ». (voir le sommaire)
• Le ministère ne peut pas démontrer que, durant cette période, il a activement et régulièrement recensé les projets susceptibles d’être visés par le processus d’examen « Gateway ». En d’autres termes, les organismes considéraient surtout que « Gateway » était un processus facultatif et tous les projets à risque élevé n’y ont pas été soumis. Par conséquent, le principal objectif de « Gateway » – à savoir, améliorer la gestion et la réalisation des projets importants – n’a pas été pleinement atteint. (voir le sommaire)
• D’autres occasions manquées concernent des projets qui ont commencé le processus « Gateway », mais ont décroché après quelques étapes. Pas un seul projet n’a passé la série complète des examens de « Gateway » depuis le lancement du processus en 2003, ce qui signifie que les avantages du processus n’ont pas été pleinement obtenus. (voir le sommaire)
• Le ministère n’a pas mesuré l’incidence du processus d’examen « Gateway » sur les projets. Il n’a pas suivi les mesures prises par les organismes en réponse aux recommandations « Gateway », ce qui est un indicateur essentiel de réussite du processus. Il ne peut donc pas démontrer si « Gateway » a généré le moindre avantage pour les projets individuels. (voir le sommaire)
• Le ministère n’a pas su utiliser le processus d’examen « Gateway » pour développer les capacités du secteur public en matière d’examen et de gestion des projets. Il n’a pas cherché assez activement à apprendre et à communiquer les leçons des examens « Gateway », et la participation du personnel du secteur public en tant qu’examinateur « Gateway » est très faible. (voir le sommaire)
• Dans l’ensemble, le processus d’examen « Gateway » a été mis en œuvre efficacement au sein du gouvernement. L’accent a été mis sur les projets à risque élevé et de grande valeur, et 46 projets d’une valeur totale supérieure à 17 milliards de dollars mis en œuvre par 23 organismes ont été examinés pendant les cinq premières années du processus d’examen « Gateway ». Au cours des trois premières années, environ un examen sur cinq a permis de repérer des problèmes importants devant être résolus avant la poursuite du projet. Les deux années suivantes, aucun examen n’a repéré de problème grave nécessitant une action urgente. (voir le sommaire)
• Cependant, la participation au processus d’examen « Gateway » ne garantit pas l’atteinte des objectifs spécifiques des projets. Au moins trois des neuf projets ayant effectué la série complète d’examens « Gateway » n’ont pas été achevés dans les temps et le budget prévus, n’ont pas donné les résultats visés au moment où leur financement a été approuvé, ou les deux. (voir le sommaire)
• Malgré l’efficacité générale des processus utilisés pour établir quels projets doivent être visés par les examens « Gateway », plusieurs projets répondant aux critères sont passés à travers les mailles du filet en raison du calendrier de leur évaluation des risques. (voir le sommaire)
• La contribution du processus « Gateway » à l’amélioration de la mise en œuvre des projets dépend, dans une large mesure, de la rapidité avec laquelle l’organisme traite les problèmes décelés par les examens « Gateway ». Cependant, il arrive souvent que les organismes tardent à mettre en œuvre la totalité des recommandations « Gateway ». (voir le sommaire)
• À ce jour, on a surtout fait appel à des examinateurs « Gateway » du secteur privé et l’objectif de participation du personnel de la fonction publique n’a pas été atteint. De plus, un seul et unique examen a été dirigé par un membre de la fonction publique, et les examens sont pour la plupart menés par un petit nombre de membres du secteur privé. (voir le sommaire)
• Les ministères continuent de faire face à une pénurie de personnel possédant l’expérience et les compétences commerciales nécessaires pour mener à bien les projets complexes. (voir le sommaire)
• Les ministères ont essayé de combler cette pénurie de compétences commerciales en recourant à du personnel intérimaire et à des conseillers. Les intérimaires et les conseillers apportent une contribution utile, en particulier ceux ayant des compétences hautement spécialisées, mais une dépendance excessive à leur égard pourrait avoir les conséquences suivantes : hausse des coûts en personnel; perte pour le personnel ministériel de la responsabilité des décisions commerciales; et perte des connaissances commerciales quand les intérimaires et les conseillers partent. (voir le sommaire)
• Les ministères présentent des points faibles importants dans un certain nombre de compétences commerciales essentielles pour mener à bien des projets complexes. D’après les examens du Bureau du Commerce gouvernemental, les compétences commerciales sont généralement faibles dans les 16 ministères du gouvernement central. (voir le sommaire)

Exemples de recommandations

Le ministère du Trésor et des Finances devrait :

• vérifier systématiquement si les projets devraient être visés par le processus d’examen « Gateway », en s’assurant que les nouveaux projets sont soumis à une évaluation rigoureuse des risques; (voir le sommaire)
• renforcer les mécanismes d’assurance de la qualité du processus d’examen « Gateway »; (voir le sommaire)
• suivre l’incidence du processus d’examen « Gateway » sur l’amélioration des résultats des projets terminés et présenter un rapport à cet égard; (voir le sommaire)
• surveiller activement les mesures prises par les organismes en réponse aux recommandations formulées dans le cadre de « Gateway »; (voir le sommaire)
• créer une base de données pour la diffusion des leçons apprises de « Gateway » et élaborer des études de cas afin de présenter plus efficacement les principales leçons. (voir le sommaire)
• Afin de fournir l’assurance que le processus d’examen « Gateway » est appliqué pour tous les projets pertinents, le ministère devrait examiner périodiquement les résultats des projets exclus du processus en raison de l’évaluation du niveau de risque inhérent. (voir le sommaire)
• Le ministère devrait examiner l’utilité de prévoir un examen « Gateway » annuel pour les projets quand il s’écoulerait sans cela un délai trop grand entre les examens. (voir le sommaire)
• Les ministères devraient :
  • mettre en place des processus d’assurance de la qualité des projets qui repéreront les lacunes en matière de compétences commerciales au sein des équipes de projet;
  • mener une analyse des compétences commerciales requises pour les futurs projets d’approvisionnement complexes et établir les compétences en gestion de contrat requises pour éviter une perte de l’optimisation des ressources pendant la phase de mise en œuvre des projets complexes. (voir le sommaire)