À mesure que les fonctions d'audit de performance, internes et externes gagnent en maturité, un changement important s’opère. L'accent, traditionnellement mis sur la simple fourniture d’assurance, s'élargit pour englober un rôle plus proactif visant à ajouter de la valeur. Un exemple récent est celui des normes mondiales d'audit interne 2025 de l’IAI, qui positionnent l'audit interne comme un partenaire stratégique, dédié à l’apport de clairvoyance, prévoyance et de surveillance — une évolution majeure qui va au-delà de la simple fourniture d’assurance.

Nous considérons généralement que l'impact de l'audit se traduit par la garantie de la responsabilité et la promotion de changements positifs. Toutefois, une troisième voie permet également d’ajouter de la valeur : le développement des capacités organisationnelles. Il s’agit de fournir au personnel des différentes directions les connaissances et les outils qui vont au-delà de l'impact immédiat des missions d'audit individuelles.

Chaque profession possède une perspective qui lui est propre. Grâce à leurs méthodologies rigoureuses d'évaluation des risques, d'évaluation des contrôles et d'analyse fondée sur des preuves, les auditeurs acquièrent une compréhension globale des processus organisationnels, identifiant les vulnérabilités et les opportunités que le personnel et les organes de surveillance pourraient manquer. Cette perspective unique n'est pas seulement utile pour mettre en évidence les conclusions de l'audit : lorsqu'elle est partagée, elle peut considérablement améliorer la capacité globale d'une organisation à prévenir les problèmes avant qu'ils n'apparaissent dans un rapport d'audit.

Nous pouvons considérer cette approche globale comme la manière dont les auditeurs peuvent aider l'organisation :

• Fournir aux utilisateurs des informations qu'ils peuvent utiliser pour demander des comptes aux personnes auxquelles des responsabilités ont été déléguées
• Favoriser directement l'amélioration en identifiant les problèmes et en recommandant des solutions
• Au-delà des audits individuels, développer la capacité de l’organisation afin d’appliquer les connaissances en matière d'audit.
• de faciliter la définition d’objectifs d'amélioration réalistes et réalisables.
• d’aider les gestionnaires à prendre des décisions éclairées sur l'affectation des ressources, l'amélioration des processus et la planification stratégique.

Outils pratiques pour le transfert de connaissances

Alors, comment les fonctions d'audit interne et externe peuvent-elles transférer efficacement ces connaissances précieuses ? Voici plusieurs approches pratiques qui peuvent être intégrées aux pratiques d'audit existantes :

• Transfert d'outils et d'ensembles de données : les auditeurs développent souvent des outils sophistiqués et analysent des ensembles de données volumineux au cours de leurs missions. Ces ressources, lorsqu'elles sont correctement anonymisées ou généralisées, peuvent être extrêmement précieuses pour le personnel chargé des programmes. Par exemple, un modèle d'analyse des données utilisé pour identifier les anomalies dans les achats pourrait être adapté pour permettre un suivi continu par l'équipe chargée des achats. Durant mon mandat auprès du commissaire à l'environnement et au développement durable, nous avons élaboré des modèles de processus tels que la modélisation du changement climatique, que l'entité auditée a été reconnaissante de pouvoir utiliser après l'audit. Le partage de ces outils dote le personnel de puissantes capacités d'analyse.
• Développer des outils d'auto-évaluation : la création d'outils d'auto-évaluation conviviaux dérivés des méthodologies d'audit peut renforcer la deuxième ligne de défense d'une organisation (surveillance de la direction et contrôles internes). Ces outils permettent au personnel des directions d'évaluer périodiquement leurs propres processus, d'identifier les lacunes en matière de contrôle et de traiter les problèmes de manière proactive. Cette approche proactive contribue à maintenir la position de l'audit interne comme troisième ligne de défense et celle de l'audit externe comme quatrième ligne, en renforçant les contrôles en amont.
• Missions d'audit conjointes : r associer le personnel chargé des programmes dans des activités de conseil ou à des projets conjoints dans le cadre d'audits, tels que l'analyse conjointe d'ensembles de données, favorise une meilleure compréhension des objectifs et des méthodologies d'audit. Cette expérience pratique contribue à démystifier le processus d'audit et à renforcer la confiance et la collaboration entre les auditeurs et les audités. Les méthodologies d'audit agiles et Lean se prêtent particulièrement bien à cette approche. De nombreuses possibilités de travail conjoint demeurent inexploitées, sans pour autant compromettre l’indépendance et l’objectivité de l’audit, notamment avec l’utilisation croissante de l’analyse de données, domaine dans lequel le personnel interne dispose d’une expertise approfondie.
• Offrir des possibilités d'affectations ou de détachements : en périodes d'austérité, comme celles que connaissent actuellement les gouvernements, accueillir du personnel d'autres domaines au sein des équipes d'audit pour des affectations temporaires ou des détachements peut constituer un puissant mécanisme de transfert de connaissances. Ces personnes acquièrent ainsi une meilleure compréhension des principes et des pratiques de l’audit, devenant des relais internes pour le renforcement des contrôles et de la gestion des risques. De même, le détachement de personnel d'audit vers des fonctions ou des projets opérationnels peut faciliter l'échange de connaissances entre auditeurs et audités. Si un tel dispositif vise généralement à enrichir l'expérience de l'auditeur, il offre également au personnel l’occasion d’appréhender la perspective de l'auditeur. Des garanties appropriées visant à préserver l'indépendance de l'audit doivent être mises en place lors de la planification d'audits ultérieurs de la même fonction ou du même projet.
• Organiser des séances les leçons apprises: après un audit, ne limitez pas la diffusion des conclusions à l'entité auditée. Organisez des séances informelles de type « leçons apprises » pour d'autres programmes ou secteurs qui n'ont pas été directement visés par l'audit ou qui ont été peu couverts. Mettez en évidence les pièges courants, les contrôles efficaces observés ailleurs et les meilleures pratiques générales. Mon équipe a mené une série d'audits réglementaires en utilisant la même approche d'audit de base. Le sous-ministre adjoint responsable nous a ensuite invités à présenter les résultats aux autres gestionnaires de programme, et plusieurs problèmes ont ainsi été résolus avant les audits suivants.
• Organiser des ateliers informels sur les risques et les contrôles : Proposer des ateliers informels au personnel des directions sur les concepts fondamentaux de l'audit, tels que la manière d'identifier les risques et de concevoir des contrôles efficaces. Les résultats réels des audits, présentés sous forme d'études de cas anonymisées, peuvent fournir des exemples convaincants et pertinents, rendant les concepts tangibles et pratiques. C'est un excellent moyen pour les auditeurs de collaborer avec personnel chargé du contrôle financier des ministères afin d'améliorer les contrôles.
• Permettre au personnel d’observer les auditeurs : Nous craignons souvent de perdre notre indépendance si le personnel audité « observe » l'audit en suivant le travail des auditeurs. Mais cela a son utilité. Permettre au personnel d'observer les auditeurs pendant les phases de vérification ou de test offre une expérience d'apprentissage unique et immersive. Cette exposition directe contribue à démystifier les procédures d’audit, permettant au personnel d’observer concrètement comment les auditeurs évaluent les risques, recueillent des preuves et tirent des conclusions. Cela favorise la transparence et renforce l'appréciation de la fonction d'audit.

L'évolution de l'audit exige que nous regardions au-delà des missions individuelles pour avoir un impact plus large. En nous engageant activement dans le développement des connaissances et en permettant aux audités d’adopter un « état d'esprit d'audit », nous améliorons non seulement la valeur de notre propre travail, mais nous contribuons également de manière significative à la force globale et aux capacités stratégiques des organisations que nous auditons. Cela ressemble beaucoup à la leçon tirée du développement international : mieux vaut apprendre à pêcher que de donner du poisson !

À propos de l’auteur

Neil Maxwell

Vérificateur général adjoint de 2007 à sa retraite, en 2015, M. Maxwell a été chef de produits (pratiques d'audit de performance) au Bureau du vérificateur général du Canada (BVG), assurant le leadership et la surveillance des audits de performance du BVG. L'équipe qu'il a dirigée a réalisé des audits concernant tous les ministères fédéraux (y compris le travail du commissaire à l'environnement et au développement durable) et les trois gouvernements territoriaux, pour des dépenses annuelles dépassant 40 millions de dollars. Tandis qu'il était chef de produits, il a aussi été nommé commissaire à l'environnement et au développement durable par intérim, fonction qu'il a exercée d'avril 2013 à mars 2014.
Entré au BVG en 1982, M. Maxwell est devenu auditeur principal en 1996. De 1993 à 1995, il a été détaché à Citoyenneté et Immigration Canada en tant que directeur du Contrôle de l'immigration des gens d'affaires et programme des entrepreneurs.
Avant de travailler au BVG, il a créé et cogéré une société internationale d'experts-conseils et de développement de logiciels.
M. Maxwell est titulaire d'une maîtrise en administration publique et d'un baccalauréat ès arts spécialisé en géographie de l'Université Queen's.

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